2025年末至2026年初，几场头部酒企举行的大会传递出相似的信号。茅台宣布调整非标产品渠道策略，五粮液将“厂商命运共同体”提升至新高度，习酒承诺“绝不抛弃合作伙伴”等，“保障合理利润”、“命运共同体”等成为高频词。
在价格普遍倒挂、渠道靠年底不确定返利勉强维持的背景下，头部酒企率先做出示范，毫无疑问是给行业注入了一道强心剂。
不过关键真正要回答的问题是，行业的厂商关系如何才能从理念上的“共识”，真正落地为“实际的命运共同体”？
头部示范，战略调整与渠道减负
在行业身处深度调整期，头部酒企对厂商关系的再确认与再深化，主要体现在对渠道节奏的优化和经销商减负上。
2025年12月28日，茅台高层在2026年贵州茅台酒经销商联谊会宣布“取消分销”。其提出自2026年起，不再采用“分销方式”向下游批发非标产品。
这一调整的深层逻辑，在行业内人士看来，这是优化渠道节奏、减轻经销商非计划性库存与资金压力，引导经销商将精力从完成短期分销任务，转向深耕本地市场、服务核心消费者。
与此同时，在2026年茅台酱香酒全国经销商联谊会上，茅台集团党委书记、董事长陈华强调提升渠道韧性是核心任务，而渠道韧性的关键在于保障厂商双方合理利润，推动渠道商从“被动执行”转向“主动协同”。
同样的，此前有市场消息传出五粮液将从今年起调整第八代五粮液价格，叠加费用支持等政策，该单品经销商端实际成本将降低。对此，五粮液方面回应称，第八代五粮液的出厂价并未调整，市场所传“降价”，实为公司相关补贴支持政策落地后的价格变化。
此外，在五粮液第二十九届12·18共识共建共享大会上，五粮液也将“厂商命运共同体”理念推向新高度。五粮液集团（股份）公司党委书记、董事长曾从钦表示，要“狠下功夫增加渠道利润”，并“实施更加适应市场的灵活激励政策，助力商家高质量销售”。这直接回应了渠道在调整期最核心的诉求，即保障经销商的合理经营利润。
不仅如此，习酒集团党委书记、董事长汪地强也在2026年全国经销商大会上斩钉截铁地承诺：“习酒绝不抛弃、绝不放弃任何一位与习酒同向同行的经销商家人、合作伙伴，一定会尽最大努力守护产品价值，确保合理利润。”他也明确表示，将以最大力度保护深耕市场、合规经营的经销商，对合规经营、用心做市场的经销商，给予政策倾斜、荣誉奖励及长期发展资源重点支持，让认真做事的人越来越好。
从承诺到决心再到具体行动，头部酒企们正在通过让利与减负，将厂商关系的焦点转向“双赢”。
逻辑转变，厂商关系从“博弈”到“共生”
厂商关系的形态，与行业发展的阶段性特征紧密相连。过去，在行业的快速增长期，市场规模持续扩容，产品动销顺畅，酒厂通过向经销商压货来完成销售目标，经销商则承担着物流配送与市场消费者培育等职能。
在这一时期，厂商关系主要是“博弈”，虽然可能会产生利益冲突，但总体上能在不断做大的市场蛋糕中寻得动态平衡。
然而，随着行业步入深度调整期，市场环境发生变化，消费需求趋于理性，渠道库存压力凸显，传统压货模式导致的价格倒挂与经销商盈利困难等原因，使得原有的博弈关系难以维系。
此时厂商双方都深刻意识到，面对当下的市场挑战，厂商需要站在一起，背靠背共同应对困难。
这一转变在近期各大酒企的经销商大会上得到了鲜明体现，头部酒企的共同表态，传递出厂家正主动调整角色定位，从过去的强势主导者，转向与经销商共担风险、共享收益的支撑者与合作伙伴。
这种转变不仅意味着厂商之间的关系变得更加平等，相互间的合作程度也需要深化，这在一定程度上推动了厂商相应分工的调整，并促使厂家不再将经销商视为单纯的销售任务承接方。
与此同时，随着经销商在厂家定位的变化，渠道库存的健康度与终端动销的真实性开始成为厂家更加关注的核心，而这又反向推动厂家通过数字化工具和品牌体验活动，更多地直接触达并服务核心消费者，为经销商进行市场赋能。
而经销商的任务重心，也从完成囤货指标，进一步转向深耕本地市场、强化客户关系、做好场景化服务和用户运营。厂商之间正在构建一种更为平等、注重长远生态健康的协作关系。
落地实践，构建协同共赢的三大路径
理念共识之后，关键在于行动。在头部企业率先给出示范后，具体到行业要如何将“命运共同体”从口号变为现实，则需要一套具体的路径和方法。
对此，中国酒业独立评论人肖竹青认为，构建厂商命运共同体的核心是：酒厂先“服商”、再“强商”、最终“富商”，把经销商从“资金池”变“能力伙伴”，把渠道从“库存转移站”变“用户运营场”。具体可做三件事：
首先，酒厂先解决三大痛点。一是停止压货，用“柔性考核+合理库存”取代回款指标，允许经销商“零库存”或“轻库存”运转，现金流先活下来。
二是稳住价格，用数字化溯源+扫码奖励把费用直投终端与消费端，减少低价窜货；同时建立“价格熔断”机制，一旦批价跌破红线即停货保价。
三是费用直达，把原来层层截留的陈列费、促销费改为“开箱扫码奖励”“宴席一桌一奖”，费用与动销结果直接挂钩，让经销商看到实时利润。
其次，酒厂需要共建“BC一体化”动销体系。酒厂输出品牌、产品、资金，经销商输出本地客群、场景资源，双方合办品鉴会、体验馆、回厂游，把费用花在C端教育而不是渠道返利上。金沙酒业、汤沟等案例显示，只要把开瓶率、宴席场次作为共同KPI，厂商利益就能真正绑定。
再者，经销商要摆脱返利依赖，需要三步能力升级。一是要从“坐商”变“行商”，用酒厂提供的私域工具（扫码数据、会员小程序）锁定核心消费者，做社群、做宴席、做企业团购，把销量掌握在自己手上而非政策手上。
二是要从“批发商”变“运营商”，与酒厂共建区域定制产品、共投市场费用，共享品牌溢价，而不是只赚进销差价。
三是要从“个体户”变“平台商”：把下游二批、烟酒店、餐饮店发展成自己的“城市合伙人”，用数字化分账体系把利润二次分配，形成本地网络壁垒。
在肖竹青看来，厂商关系的迭代需要酒厂先“止血”——停压货、稳价格、费用直达；再“造血”——共建场景、共育用户、共享数据；经销商则把能力从“拿货卖货”升级为“用户运营”，靠动销赚钱而不是靠返利续命。如此，厂商才能真正成为“命运共同体”而非“库存转移体”。
“只有时代的企业，没有企业的时代，任何企业的发展都要与时代相匹配。”酒类分析师蔡学飞如此说道。
在他看来，目前中国酒企要转变发展模式，一方面需要以数字化系统打通供应链，通过动销分析、库存预警和精准促销解决渠道压货与价格混乱痛点，并且提供营销培训给终端赋能，提升产品的真实动销率，而不是简单的移库。
还有就是酒商应转向消费者深度运营，发力场景化体验、私域社群与会员服务，利用自身本地化资源和优势，以品牌价值和用户粘性提升替代返利依赖，提升自身在整体产业链的价值，最终在厂商的共同策略协同下，从“渠道推力”进化到“消费者拉力”转型。
诚然，可以预料到的是，厂商命运共同体的落地不会一蹴而就。这需要酒厂拿出“刮骨疗毒”的勇气，割舍对短期压货增长的路径依赖，同时也需要酒商完成从销售到运营的意识转变。
只有当厂商双方都认识到，彼此不是成本，而是共同创造价值的伙伴时，行业才能穿越周期，迎来一个根基更稳、生态更健康的春天。毕竟，一个所有人都能挣到钱的行业，才有持续前行的生命力。
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